A szoftverfejlesztési ipar gyorsan változik és fejlődik. Mivel az új technológiai fejlesztések nap mint nap megjelennek a piacon, a fejlesztőcsapatok vezetőinek rugalmasnak kell lenniük vezetési stílusukban, és kitartónak kell lenniük az akadályok leküzdésében.
Vezetőként elkerülhetetlen a kihívásokkal való szembenézés és leküzdés. Az igazi kérdés az: mely kihívások a legátterjedtebbek, és hogyan lehet leküzdeni ezeket a legkevesebb termelékenységveszteséggel?
Ronak Rahman, a Quali fejlesztői kapcsolatokért felelős menedzsere szerint, akinek szoftvere megpróbálja kezelni az infrastruktúra összetettségét, a vezetők számára jelenleg az a legnagyobb kihívás, hogy megtanuljanak a csapatukra támaszkodni a mikromenedzsment elkerülése érdekében.
„Teljes értékű fejlesztőket alkalmazunk… aztán megpróbáljuk megmondani nekik, hogyan csinálják azt, amiben szakértők, és ez sok súrlódást okoz, különösen, ha vannak olyan vezetők, akik ezt nem értik” – mondta. .
Rahman kifejtette, hogy a fejlesztőket kreatívnak tartja. Ezért a csapattagok gyakran úgy érzik, hogy megnövekedett beruházást hajtanak végre az általuk készített szoftverbe.
Rahman szerint alapvető fontosságú, hogy teret adjunk nekik, hogy felfedezzék ezt a kreatív ösztönt, különben elsorvadnak, és végül a termelékenységük szenved.
“A mikromenedzselés és annak elmondása nekik, hogyan fogják ezt a műalkotást átadni, ezt a dolgot, amibe beleöntik magukat, néha egy kicsit túlságosan elviselhető” – mondta.
Elmondta, hogy a menedzser feladata, hogy eltávolítsa az akadályokat a fejlesztők csapatában, hogy a lehető legjobb végeredményt produkálhassák.
Sok menedzser azonban beleesik abba a csapdába, hogy nem bízik teljesen a csapatában, és így beszorul a helikopter menedzsere.
Elősegíti a csapat hűségét
Josep Prat, az Avien adatinfrastruktúra-vállalat nyílt forráskódú mérnöki menedzsere kifejtette ezt, és úgy véli, hogy a menedzsereknek le kell küzdeniük a legnagyobb kihívást, hogy megépítsék ezt a bizalmat.
A lojalitás és a csapat mentalitás kialakítása nem könnyű feladat egyetlen vezetőnek sem, és nem meglepő módon még nehezebb ilyen környezetet teremteni egy fizikai irodák nélküli világban.
„Hibrid vagy teljesen távoli környezetben élünk, tehát van egy csapatunk, amely úgy érzi, hogy a kohézió jelenleg nagyon nehéz, és ez lehet az egyik legnagyobb kihívás jelenleg” – magyarázza Prat.
Mike Morris, a Torc, a távoli munkavégzést végző fejlesztők termelékenységi szervezetének társalapítója és vezérigazgatója Prats érzéseire épített, és elmondta, hogy úgy véli, hogy ennek a lojalitásnak a megteremtése döntő fontosságú a jó alkalmazottak megtartása szempontjából, ami sok vezető közös küzdelme.
“[Remote work] teljesen felnyitotta az emberek szemét arra a tényre, hogy nincsenek korlátok – mondta Morris –, „bármilyen cégnél dolgozhatnak… hogy a rugalmasság valóban tudatosította az emberekben, hogy bárhol és bármilyen projekten dolgozhatnak… és most nagyon alacsony a rezsi. sávváltáskor.”
Kommunikáció távoli csapatokkal
A távmunkára való átállás számos vezető számára kihívást jelentett, mivel küzdenek a termelékenység és a kommunikáció fenntartásáért egy olyan munkaerőben, amely ilyen rövid idő alatt sokat változott.
Morgan Logue, az alacsony kódú/kód nélküli szervezet, az Outsystems kutatási és fejlesztési alelnöke rámutatott erre, mondván, hogy a kommunikáció és a jó kontextus olyan kihívás, amelyet a menedzsereknek le kell küzdeniük ahhoz, hogy produktív csapatokat vezessenek.
„A cégek nagyon hozzászoktak a szinkron kommunikációhoz és a személyes megbeszélésekhez… Ha távoli munkaerőhöz költözik – még ha mindannyian ugyanabban az időzónában vannak –, az emberek nem dolgoznak ugyanabban az időben… Ez megköveteli elmozdulást kell létrehozni azokról a folyamatokról, amelyekben a kontextust a személyes kommunikáció vezérli, egy olyan folyamat felé, amelyben a kontextust a dokumentáció vezérli” – mondta.
Prat azonban még az írásos dokumentáció mellett is úgy véli, hogy a szándékos beszélgetések és a személyes találkozók kulcsfontosságúak ahhoz, hogy emlékeztesse a csapat fejlesztőit arra, hogy nem vákuumban dolgoznak.
Morris is kitért erre, mondván, hogy a csapaton belüli emberi kapcsolat miatt a fejlesztők kevésbé érzik magukat egyedül, és elősegíti a szervezet iránti lojalitás kultúráját.
“Gyakran [in person] ez lett volna a „vízhűtős beszélgetés”, vagy egy alkalmazotti softballcsapat, vagy csak általános erkölcsi események, és ez még nem történt meg, akár gyakorlatilag is” – magyarázta.
Morris kifejtette, hogy ennek az emberi kapcsolatnak a megteremtése a találkozók megtartásának módjában is változást jelent.
Azt mondta: „Csinálhatnál valakivel egy 15 perces stand-upot, de tényleg időt kell szánnod arra, hogy azt mondd: „Hé, hogy vagy? Ön? Mi történik? Mi az új az életedben?’ és ha nem, akkor hiányozni fog, ha valami baj van.”
Prat hangsúlyozta, hogy a csapattagok igényeinek és javaslatainak megértése segít olyan környezet kialakításában, ahol a csapat minden tagja értékesnek és meghallgatottnak érzi magát.
Logue hozzátette, hogy minden eddiginél fontosabb meghallgatni a fejlesztőket, és megismerni csapatát, hogy megtanulják, hogyan lehet a legjobban fogadni és megtartani az információkat.
„Hogyan kommunikál a legjobban a csapatod? Egyes csapatok nagyon meg vannak írva a kommunikáció során [some] inkább vizuálisak” – mondta. „Tehát annak biztosítása, hogy a csapattagok hogyan kommunikálnak és hogyan dolgozzák fel az információkat, elengedhetetlen a csapat sikeréhez.”
Sajnos néha akadályt jelenthet megtalálni a megfelelő egyensúlyt az aktív és a nyílt kommunikáció között, miközben kerüli a mikromenedzsment stílust.
„Ez egy vékony vonal, amelyen minden menedzsernek óvatosan kell járnia. Autonómiát kell adnom a fejlesztőknek, de eszközöket is kell adnom nekik, hogy elvégezhessék a szükséges munkát” – mondta Prat.
Morris szerint ennek egyik módja az, hogy olyan eszközöket biztosítanak a fejlesztőknek, amelyek megadják nekik a teljesítményük nyomon követéséhez szükséges adatokat, ahelyett, hogy a menedzser folyamatosan tájékoztatná őket.
„Csak azt mondja: „Íme ez a fejlesztői hatékonyságnövelő eszköz, ez az Ön adatai, és bármit megtehet velük, de mi lehetőséget fogunk adni arra, hogy megnézze, hogyan viszonyul más, hozzád hasonló fejlesztőhöz.” Ugyanaz a hatása, mintha egy Apple Watch-ot használnánk tevékenységei nyomon követésére” – magyarázta.
Morris kifejtette, hogy az ilyen típusú eszközök hasznosak mind a menedzserek számára, akik megpróbálják fenntartani a fejlesztői termelékenységet a mikromenedzselés elkerülése mellett, másrészt a fejlesztők számára, hogy lássák, munkájuk mely területei teljesítenek igazán kiemelkedőt és élvezik őket.
A csapat sikerének mérése
Quali’s Rahman szerint annak egyik fő oka, hogy egyes vezetők még mindig küzdenek a túl szoros egyensúlyozással és a túlságosan kézenfekvő egyensúlyozással, hogy a sikert az átviteli teljesítményen mérik, és csak a nekik küldött szoftver mennyiségére koncentrálnak.
“Az a tapasztalatom, hogy néha a határidők nem tolódnak el” – mondta. – Úgy gondolom, hogy ez a rossz megközelítés, amikor a dátum szerinti kezelés Agilis módszerekkel, a fejlesztő felhatalmazása nélkül.
Prat hangsúlyozta, hogy a menedzser legfontosabb feladata, hogy felhatalmazza és képessé tegye fejlesztőit.
Azt mondta: “Tereket és lehetőségeket kell teremtenie és fel kell nyitnia a csapatnak, hogy alapvetően eltávolítson minden akadályt az általuk irányított emberek útjából, hogy teljes potenciálját ki tudják használni.”
Rahman azt is elmondta, hogy ha a határidőket nem tartják be, a mikromenedzser vezetői gyakran megoldást keresnek egy észlelt konkrét fájdalompontra, ahelyett, hogy foglalkoznának azzal a hosszú távú problémával, hogy a fejlesztő képtelen „saját sorsuk irányítója lenni”.
Ennek a kihívásnak a leküzdése érdekében Prat hangsúlyozta annak fontosságát, hogy segítséget kérjen a körülötte lévő emberektől.
„Próbáljon oktatást találni, vagy beszéljen egy felsővezetővel a cégénél. Keressen valakit, aki útmutatást nyújt Önnek, és nézze meg, mik a hiányosságai, vagy min kell javítani” – mondta –, és beszéljen az Ön által irányított emberekkel, és kérjen visszajelzést, ennek meg kell történnie minden személyes kapcsolatfelvétel során. a.”
Ez a folyamatos visszajelzés a csapattagoktól különösen hasznos a távoli munkaerő folyamatosan változó természete miatt.
Logue így magyarázza: “Nem volt elég idő a bevált gyakorlatok megalkotására az agilisból az agilis aszinkron formájába történő gyors fejlődéshez… Azok az emberek, akik hozzászoktak az iparágban jól bevált minták követéséhez, vesztésre állnak ezen a téren pillanat, mert nincsenek rá minták.”
A fejlesztői kiégés és a „hősök” kezelése
Az egyik kihívás, amelyre Ronak Rahman, a Quali fejlesztői kapcsolatokért felelős menedzsere rámutatott, a fejlesztők kiégésének megakadályozása volt.
Elmondta, hogy korábban a fejlesztői kiégés szinte beépült a szervezetekbe, mert miután az egyik fejlesztő kiégett, egy másik izgatottan várta, hogy átvegye a helyét. Ez azonban a mai világban nem így van.
“Ez a kiégési modell már nem néz ki olyan jól, és most aggódunk, hogy a fejlesztők kiégtek-e vagy sem, mert nem dobhatjuk ki az egyiket, és rakhatunk be egy másikat” – mondta. full-stack fejlesztők, mert a világ olyan bonyolult a kötelezettségvállalástól a kiadásig, hogy nekik mindent tudniuk kell, és most már kevesebb ember tud.”
Rahman szerint ezeknek a kihívásoknak a megoldásához a menedzsereknek az eredmények alapján kell kezdeniük, ahelyett, hogy a sikert azzal mérnék, hogy naponta mennyi munkát végeznek el.
Ez megakadályozza, hogy a fejlesztők kiégjenek, mivel nem érzik azt a további nyomást, hogy minden alkalommal frissíteniük kell a menedzsereket. Ezen túlmenően, ez a kezelési mód szabadabb megközelítést tesz lehetővé, ami szintén megakadályozza a mikromenedzsmentet.
„Lusta az alapján irányítani, ahogyan látja az embereket az irodában… a valódi eredményeket kell elérni, nem pedig azt, hogy kit lát a legtöbbet, és ki dolgozik a legtöbb órát” – mondta Rahman.
Kitért arra is, hogy ez a vezetési technika segít abban is, hogy az alkalmazottak hőskomplexusokat ne alakítsanak ki. Ennek az az oka, hogy ha kevesebb figyelmet fordítunk a triviális részletekre, kevésbé lesz szükség arra, hogy egy “hős” bármelyik órában bejöjjön, hogy félúton megoldja a problémákat.
„Ez a hős valójában megakadályozza a fejlődést. A társaságnak nincs motivációja a továbblépésre, ha olyan hős áll az útjában, aki az éjszaka bármely szakában bármire hajlandó. Tudod, hogy soha nem sikerül nekik, ezért tényleg megelégszel egy rosszabb eredménnyel, ha hősöket enged be” – magyarázta Rahman.
A menedzserek és a nagy leépítés
Morris arról is beszélt, hogy a nagy lemondás sok embert arra késztetett, hogy gondolja át vezetési stílusát, hogy elkerülje az alkalmazottak elvesztését egy ilyen rugalmas munkaerő mellett.
„Úgy gondolom, hogy a nagy leépítés csak azt bizonyítja, hogy milyen könnyű munkahelyet váltani. Nem arról van szó, hogy az emberek abbahagyják a munkát, hanem arról, hogy mindenki csak munkahelyet vált, és sokan 9-5-ből szabadúszóvá válnak, így kiválaszthatják azokat a projekteket, amelyeken dolgozni szeretnének” – magyarázta.
Ezt kibővítette, mondván, hogy bár kezdetben küzdelmes volt, ez valójában némileg pozitív dolog lehet a menedzserek számára, mivel arra kényszeríti őket, hogy átértékeljék a kapcsolatukat a csapatuk fejlesztőivel.
Morris szerint, ha a menedzsereket arra kényszerítik, hogy alkalmazkodjanak a munkaerő új, ideiglenes jellegéhez, végül befelé tekinthetnek, és megpróbálhatják megérteni, miért vált folyamatosan a csapat.
“Jelenleg az emberek azt mondhatják, hogy a következő három hónapban ezen a projekten fogok dolgozni, aztán megkeresem a következő dolgomat”, tehát ők irányítják” – mondta. hogy… máshogyan lehet szemlélni a tehetségedet.”